Blue Ocean Strategy

Strategi Samudera Biru
Blue Ocean Strategy

Ditulis oleh pakar-pakar perniagaan dunia baru, Strategi Samudera Biru terus mencabar semua yang anda fikir anda tahu tentang bersaing di ruang pasaran semasa yang sesak. Berdasarkan kajian 150 langkah strategik yang merangkumi lebih dari seratus tahun dan tiga puluh industri, penulis W. Chan Kim dan Renee Mauborgne berhujah bahawa kejayaan yang berpanjangan datang dari mewujudkan 'samudera biru': ruang pasar baru yang belum dimanfaatkan. Dan dunia perniagaan kini - syarikat-syarikat di seluruh dunia mengharungi Samudera Merah yang berdarah pesaing dan mewujudkan Samudera Biru mereka sendiri. Dengan lebih daripada satu juta salinan dijual di seluruh dunia, Strategi Samudera Biru dengan cepat mencapai status "mesti membaca" di kalangan pembaca perniagaan pintar.

Metafora Samudera Kim dan Mauborgne yang elegan meringkaskan wawasan mereka tentang jenis pasaran bebas pesaing yang berkembang sehingga syarikat inovatif dapat menavigasi. Tidak seperti "Samudera Merah," yang diterokai dengan baik dan penuh sesak dengan pesaing, "Samudera Biru" mewakili "ruang pasaran yang belum dimanfaatkan" dan "peluang untuk berkembang dan sangat menguntungkan." Satu-satunya sebab lebih banyak syarikat-syarikat besar tidak melelong untuk mereka, mereka mencadangkan, "fokus utama strategi bekerja selama dua puluh lima tahun yang lalu telah pada strategi Samudera Merah berasaskan saingan" - mencari jalan baru untuk mengurangkan kos dan meningkatkan pendapatan dengan mengambil bahagian pasaran dari pertandingan. Dengan buku inovatif ini, Kim dan Mauborgne-kedua merupakan profesor di INSEAD Perancis, sekolah perniagaan kedua terbesar di dunia bertujuan untuk memperbaiki kecenderungan itu. Menggunakan berpuluh-puluh contoh-contoh dari Southwest Airlines dan Cirque du Soleil untuk Curves dan Starbucks-mereka mempersembahkan alat dan kerangka perniagaan yang mereka buat khusus untuk tugas menganalisis Samudera Biru. Mereka menggesa syarikat-syarikat untuk "menghargai inovasi" yang memberi tumpuan kepada "utiliti, harga, dan kedudukan kos," untuk "mencipta dan menangkap permintaan baru" dan "memberi tumpuan kepada gambaran besar, bukan angka." Dan walaupun alat analitis berat mereka mungkin hanya digunakan untuk perancang strategi yang serius, visi keseluruhan mereka akan memberi inspirasi kepada usahawan dari segenap latar belakang, dan kebanyakan idea mereka dibentangkan secara langsung tanpa jargon. Mereka bukanlah panggilan rahsia buku pengurusan perniagaan tipikal; ia adalah pelan yang tepat dan tepat untuk mengubah cara syarikat menjalankan perniagaan dengan satu dorongan yang kuat untuk berlayar di lautan terbuka.

Buku terobosan ini sangat penting bagi mana-mana ahli strategi atau usahawan yang ingin berpindah dari perairan yang penuh daya saing dan berkesinambungan ke lautan yang bebas dan terbuka.

Strategi Samudera Biru, anda tidak akan dapat melihat persaingan anda dalam sudut pandangan yang sama. Kim dan Mauborgne mempersembahkan satu kes yang menarik untuk mengejar strategi dengan pendekatan yang kreatif, tidak menyerang, penekanan mereka terhadap inovasi nilai dan keterlibatan pihak berkepentingan sahaja membuat ini buku yang mesti dibaca untuk kedua-dua eksekutif dan pelajar perniagaan.

Ini adalah buku yang sangat berharga untuk dibaca. Ia meneliti pengalaman syarikat-syarikat di kawasan yang pelbagai seperti jam tangan, wain, simen, komputer, kereta, dan juga sarkas untuk memberikan cahaya baru kepada pembangunan strategi masa depan.

Strategi Samudera Biru kepada mana-mana eksekutif dalam sektor swasta atau awam. Ia menunjukkan bagaimana untuk memecahkan status quo, mewujudkan strategi masa depan yang berjaya, dan melaksanakannya dengan pantas pada kos rendah.

Strategi Kim dan Mauborgne bukan hanya asli tetapi praktikal, syarikat kami telah menggunakannya dan memperoleh hasil yang kuat." Penulis mencatat jalan baru yang berani untuk memenangi masa depan.

Syarikat-syarikat telah lama bertanding dalam pertembungan head-to-head untuk menjadikan peniagaan berkembang secara mapan dan menguntungkan. Mereka telah berjuang untuk kelebihan persaingan, berjuang di atas paksi pasaran, dan dengan cara berbeza.

Namun, dalam industri hari ini yang penuh sesak, tidak terdapat hasil selain "Samudera Merah" berdarah yang memerangi kolam keuntungan yang menyusut. Dalam buku yang mencabar semua yang anda fikir anda tahu mengenai keperluan kejayaan strategik, W. Chan Kim dan Renee Mauborgne berpendapat bahawa sementara kebanyakan syarikat bersaing dalam samudera merah seperti ini, strategi ini semakin tidak dapat mewujudkan perkembangan yang menguntungkan di masa depan.

Berdasarkan kajian 150 langkah strategik yang merangkumi lebih dari seratus tahun dan tiga puluh industri, Kim dan Mauborgne berhujah bahawa syarikat terkemuka esok akan berjaya bukan dengan melawan pesaing, tetapi dengan mewujudkan "Samudera Biru" ruang pasaran yang belum dipertaruhkan untuk berkembang. Strategi sedemikian beralih sebagai "nilai inovasi" -membuat lompatan kuat dalam nilai untuk firma dan pembelinya, menjadikan persaingan usang dan melepaskan permintaan baru.

Blue Ocean Strategy menberikan pendekatan sistematik untuk membuat persaingan tidak relevan. Dalam buku yang berubah-ubah ini, Kim dan Mauborgne membentangkan rangka kerja analisis yang terbukti dan alat untuk berjaya mencipta dan menangkap idea Samudera Biru. Memeriksa pelbagai langkah strategik merentasi pelbagai industri, Blue Ocean Strategy menyoroti enam prinsip yang boleh digunakan oleh setiap syarikat untuk berjaya merumuskan dan melaksanakan Strategi Samudera Biru. Enam prinsip menunjukkan cara untuk membina semula batas-batas pasaran, memberi tumpuan kepada gambaran besar, melangkaui permintaan yang sedia ada, mendapatkan urutan strategik yang betul, mengatasi rintangan organisasi, dan membina pelaksanaan ke dalam strategi.

Memikirkan pemikiran tradisional tentang strategi, jalan baru yang berani untuk menang pada masa depan.



Innovasi Nilai: Batu Asas Strategi Samudera Biru
Value Innovation:  The Cornerstone of Blue Ocean Strategy

Innovasi Nilai merupakan penghasilan produk baru dan memperkenalkan perkhidmatan baru yang berbeza berbanding sedia ada. Produk-produk dan perkhidmatan baru ini mempunyai nilai yang dapat diterima oleh pembeli dengan harga mereka sanggup bayar unuk mendapatkannya.



Perumusan dan Pelaksanaan Strategi Samudera Biru
.

Enam Prinsip-prinsip Strategi Strategi Samudera Biru
The Six Principles of Blue Ocean Strategi
.


Fokus kepada Gambaran Besar, dan Bukannya Angka
Focus On The Big Picture, Not The Numbers

Visi tentang apa yang anda mahu, adakah sesiapa didalam fikiran anda yang anda mahu berkembang menjadi sepertinya dan dimana nanti anda akan sampai secara profesional.

Menguasai pilihan anda: Menjelaskan apa secara semulajadi menjadi tarikan kepada anda dan apa yang memberi bisnes anda tenaga. Anda lukis imej yang berani dan jelas di mana anda mahu jika anda tidak tahu apa yang anda suka. Buat penilaian sendiri dengan cara membayangkan masa depan. Gambarkan apa anda ingin jadi. Apakah jenis warisan yang anda mahu tinggalkan?



Kanvas Strategi
The Strategy Canvas

Kanvas strategi merupakan satu instrumen yang digunakan untuk mengukur daerah kelemahan (kekuatan) perniagaan secara terperinci. Melalui ujian tersebut, pihak pengurusan boleh mengenal pasti apakah masalah sebenar peniagaan sebagai satu penanda aras untuk penambahbaikan.

Kanvas strategi adalah alat yang paling asas digunakan dalam rangka Strategi Samudera Biru. Ia direka untuk memberi gambaran segera tentang bagaimana perniagaan / produk / perkhidmatan anda bertahan terhadap pertandingan. Untuk memulakan, mula-mula senaraikan produk (atau perkhidmatan) yang anda ingin bandingkan.

Dengan menggunakan kanvas strategi, para inovator dapat berfikir secara sistematik melalui cara-cara untuk mencipta nilai untuk pelanggan sasaran mereka berbanding persaingan. Jelas sekali dengan setiap idea yang dijana, lebih banyak analisis diperlukan untuk mengesahkan sama ada idea-idea khusus itu bernilai kepada pelanggan tetapi pendekatan Strategi Samudera Biru memberikan pendekatan yang cepat dan analitis terhadap ideasi dan inovasi.


Faktor Persaingan

Faktor persaingan adalah ciri atau faedah yang penting untuk mempromosikan produk atau perkhidmatan kepada pasaran yang dimaksudkan. Ia adalah elemen nilai yang digunakan untuk menarik pembeli. Ia adalah ramuan, unsur,  ciri produk atau perkhidmatan yang sangat dicari oleh pelanggan.

Faktor-faktor yang bersaing biasanya termasuk harga. Faktor persaingan yang lain mungkin penyampaian yang cepat, seperti kes Industri Penghantaran Bungkusan, kemampuan, warna, saiz, kemudahan penggunaan, tindak balas yang cepat, dan banyak lagi faktor. Dalam industri yang mantap, faktor-faktor ini umumnya dikenali dan ditawarkan pada tahap yang berbeza oleh semua pesaing.

Cabarannya ialah jika anda tidak tahu apa faktor persaingan anda dalam Samudera Merah berdarah iaitu keadaan semasa anda, tidak mungkin anda dapat mencari Samudera Biru. Alat utama yang berusaha mencari muhasabah diri adalah dengan kanvas strategi dan melihat keluk nilai. Unsur utama kanvas strategi adalah faktor persaingan.


Melakar Geraf

Perkara seterusnya yang perlu dilakukan ialah menyenaraikan atribut, atau faktor persaingan, bahawa produk tersebut bersaing. Untuk contoh ini, saya akan menyenaraikan ciri-ciri bisnis berikut:

Dalam hamparan, senarai ini masuk dalam lajur di sebelah kiri skrin dan sepatutnya kelihatan seperti ini:

tangkapan strategi templat atribut templat

Perlu diingat bahawa walaupun senarai ini kebanyakannya mengenai spesifikasi dalam contoh ini, sering kali parameter lain yang memberikan nilai kepada pelanggan harus disertakan seperti kelajuan perkhidmatan, sokongan pelanggan, masa penghantaran, dan lain-lain. Senarai atribut harus mempunyai semua pemandu nilai utama dalam produk atau perkhidmatan. Untuk contoh ini saya terikat dengan kebanyakannya spesifikasi untuk kesederhanaan. Juga perhatikan bahawa setiap atribut harus disenaraikan seolah-olah dari perspektif pelanggan.

Sebagai contoh, perhatikan bagaimana saya menggunakan atribut "Nipis" daripada "Ketebalan." Sebab saya melakukan itu adalah kerana "nipis" adalah apa yang memberikan nilai kepada pengguna, bukan ketebalan. Dan jika saya menggunakan ketebalan dan bukannya nipis, skala penarafan saya, yang saya ceritakan di bawah ini, akan menjadi kacau kerana mempunyai skor ketebalan yang lebih tinggi adalah buruk tetapi mempunyai skor nipis yang lebih tinggi adalah baik. Oleh itu, penting untuk memastikan butiran ini lurus. Ini juga mengapa saya sering menggunakan istilah "keterjangkauan" daripada harga. Keterlanjuran adalah berharga kepada pelanggan. Harga tidak bermakna.

Langkah seterusnya dalam membuat kanvas strategi adalah untuk menilai setiap produk dari 0-5 (sebarang skala adalah baik tetapi saya suka menggunakan 0-5) mengikut setiap atribut. Sebaik-baiknya anda akan mempunyai data tinjauan pelanggan untuk membuat cadangan penilaian ini dan memastikan penarafan tidak banyak dipengaruhi oleh kecenderungan anda sendiri. Tetapi dalam kes-kes di mana analisis ini bertujuan sebagai lebih daripada anggaran kasar dan bukannya kedudukan saintifik, saya telah mendapati bahawa selagi anda sudah biasa dengan produk dan produk pesaing anda, ranking ini sendiri cukup baik untuk bermula dengan. Dalam contoh ini, saya memilih untuk menilai telefon pintar seperti berikut:

kedudukan atribut telefon pintar

Saya tidak akan terperinci mengapa saya menduduki tempat ini seperti yang saya lakukan. Niat saya bukan untuk memulakan beberapa peperangan Apple / Android api dalam komen tetapi demi ilustrasi, mari kita asumsikan penilaian ini cukup mewakili supaya kita boleh bergerak ke langkah seterusnya.

Apa yang perlu kita lakukan sekarang ialah membuat kanvas dengan menggabungkan data jadual ini ke dalam graf. Dalam templat Excel, graf itu akan dipaparkan secara automatik di tab seterusnya (atau lembaran kerja) bertajuk "Grafik Blank." Ini akan kelihatan seperti ini:

graf kanvas strategi

Dan sekarang anda mempunyai kanvas strategi baru! Ini hebat, tapi kami belum selesai.

Apa yang telah kami buat adalah perbandingan ringkas tentang apa. Tetapi bagaimana jika anda ingin membuat perbandingan apa yang boleh? Untuk melakukan itu, kita perlu memanipulasi kanvas strategi.

Menurut penulis buku "Strategi Samudera Biru," Kim dan Mauborgne mengajar bahawa jalan menuju inovasi yang berjaya terletak pada melakukan gabungan unik satu hingga empat hal dengan atribut produk anda, iaitu:

Tingkatkan
Kurangkan
Hapuskan
Cipta

Mari pecahkan ini sebagai empat langkah seterusnya dalam proses inovasi:

Langkah 2: Meningkatkan Atribut

Melanjutkan contoh telefon pintar, pada tahun 2011, Motorola mahu memanfaatkan jenama lama Razr yang telah lama ditanam dengan mencipta telefon pintar nipis dunia. Menjelang akhir tahun ini, mereka mengumumkan Droid Razr - telefon pintar nipis 7mm. Ini adalah prestasi kejuruteraan kerana pada masa itu kebanyakan telefon pintar melayang sekitar 9-15mm. Dari perspektif lautan biru, Motorola pada dasarnya "membangkitkan" ketiadaan reka bentuk mereka ke tahap yang belum pernah terdengar daripada telefon pintar premium dan mengukuhkan daya saing untuk produk tersebut. Walaupun jurutera Motorola mungkin atau mungkin tidak menggunakan kanvas strategi untuk menghasilkan idea ini (mereka mungkin hanya mahu mengulangi kejayaan telefon flip Razr asal), jika mereka menggunakannya, mereka akan dengan cepat mengenalpasti kedudukan kompetitif mereka dalam pasaran dan cara yang diiktiraf mereka boleh berdiri di atas kerumunan siaran telefon pintar.

Keluk nilai yang dihasilkan akan kelihatan seperti ini:

meningkatkan strategi lautan biru

IPhone adalah contoh lain menggunakan "meningkatkan" untuk mendapatkan kelebihan daya saing. Dengan setiap penyambungan pertengahan kitaran model iPhone mereka - apabila mereka menambah "S" kepada model - mereka seolah-olah berfokus pada, antara lain, sangat meningkatkan kamera pada peranti itu. Saya telah memiliki kedua-dua Droid Razr dan iPhone 4S dan kamera pada iPhone 4S adalah sangat baik berbanding dengan Razr dan peranti lain yang saya gunakan. Atribut apa yang akan anda "bantu" dengan produk atau perkhidmatan anda?

Langkah 3: Kurangkan Atribut

Dalam sesetengah kes, terutamanya berkaitan dengan keadaan mengganggu, mengurangkan tahap prestasi sesuatu atribut tertentu adalah strategi yang tepat. Di sinilah contoh telefon pintar menggambarkan keputusan reka bentuk perdagangan. Bagi kebanyakan telefon pintar objektifnya adalah untuk memaksimumkan hayat bateri. Bagaimanapun, bagaimana jika anda memutuskan untuk mengutamakan objektif yang lebih rendah daripada objektif untuk menjadikan telefon sebagai tipis mungkin? Hasil daripada soalan itu ialah anda akan berakhir "meningkatkan" penipisan telefon dengan mengorbankan kehidupan bateri. Ini bukanlah kesimpulan yang paling sesuai untuk dijangkau tetapi masih boleh menghasilkan kelebihan pasaran jika anda boleh menuntut telefon pintar nipis dunia seperti Motorola pada tahun 2011.

Ini ialah lengkung nilai dengan atribut dikurangkan berlabel:

strategi lautan biru mengurangkan

Jika anda berfikir tentang idea pengurangan dalam inovasi yang mengganggu anda mula melihat corollary yang menarik. Dalam inovasi mengganggu produk mencapai titik di mana ia melampaui majoriti pengguna yang dimaksudkan. Sekiranya anda boleh mengenalpasti ciri-ciri atau faedah tertentu yang terlampau, menggunakan kanvas strategi Blue Ocean anda akan mengetahui ciri atau manfaat yang dapat dikurangkan dan apakah profil produk / keuntungan secara keseluruhannya sepadan. Kepada saya, ini merupakan penggunaan yang menarik dari dua kerangka dan saya akan merancang untuk meneroka ini dengan terperinci kemudian.

Langkah 4: Menghapuskan Atribut

Kadang-kadang perkara terbaik yang perlu dilakukan dengan idea yang sedia ada ialah menghilangkan elemen dan berfikir melalui apa yang boleh muncul. Dalam contoh telefon pintar, Apple memutuskan untuk menghapuskan sepenuhnya slot kad SD. Tetapi idea membuang slot SD bukanlah permainan inovasi yang sangat berubah. Walau bagaimanapun, apabila anda mula berfikir tentang apa yang Apple dihapuskan apabila mereka mula-mula memperkenalkan iPhone - iaitu papan kekunci fizikal - itu merupakan langkah penting.

Berikut adalah lengkung nilai dengan penghapusan kad SD yang dikenal pasti:

strategi lautan biru menghapuskan

Satu lagi contoh untuk menghapuskan ialah Redbox. Buat masa ini, Blockbuster memerintah perniagaan sewa filem dengan memiliki kehadiran kedai bata dan mortar di seluruh negara. Pengedaran yang luas ini dikreditkan untuk kejayaan syarikat dan sebab utama sukar bagi perniagaan sewa lain untuk bersaing. Walau bagaimanapun, menjelang akhir tahun 90-an dan awal tahun 2000, Redbox telah memutuskan bahawa kedai-kedai bata dan tidak diperlukan dan sebaliknya memberi tumpuan kepada idea mengedarkan sewaan melalui mesin layan diri. Mereka pada dasarnya dihapuskan kedai dan mencipta pemacu nilai baru dengan mesin penjual DVD. Kemudian pada syarikat-syarikat seperti Netflix dan Amazon mengambil idea untuk menghapuskan satu langkah lebih jauh dengan menawarkan sewa dalam talian.

Perkara yang paling penting tentang idea menghapuskan adalah memikirkannya dengan perspektif slate yang bersih. Dalam erti kata lain, jangan terperangkap dalam perangkap berfikir bahawa anda mesti memanfaatkan sumber yang ada dengan setiap idea baru. Alasannya adalah perangkap adalah kerana permulaan baru tidak mempunyai kekangan dan sering dapat menghasilkan idea-idea yang jauh lebih baik yang mengabaikan model perniagaan atau sumber daya yang ada. Dalam kes Blockbuster, mereka mungkin berfikir tentang idea-idea baru seperti pembungkusan DVD tetapi tidak mahu mengejar mereka kerana berbuat demikian akan memanfaatkan model perniagaan mereka yang sedia ada. Blockbuster mungkin mempunyai banyak idea yang bagus di syarikat mereka tetapi memilih untuk tidak mengejar mereka kerana berbuat demikian akan mengabaikan kehadiran bata-dan-mortar mereka dan semua sumber dan modal yang mereka hadapi dalam sumber-sumber tersebut.

Langkah 5: Buat Atribut

Alat lain dalam rangka strategi strategi Lautan Biru adalah idea untuk mencipta driver nilai baru untuk produk atau perkhidmatan yang dipersoalkan. Kembali ke contoh telefon pintar, apabila Google mengumumkan Moto X pada tahun 2013, ia menawarkan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya dengan telefon pintar - penyesuaian warna lengkap. Telefon sebelumnya biasanya datang dalam satu atau dua warna paling banyak. Dengan Moto X, sesiapa boleh pergi ke dalam talian dan memilih skema warna mereka sendiri yang kemudiannya akan dikeluarkan kepada spesifikasi di Texas kemudian dihantar dari sana. Tempoh masa maksimum dari meletakkan pesanan untuk mendapatkan telefon dijanjikan akan menjadi 6 hari. Dengan membenarkan pelanggan menyesuaikan warna telefon mereka mengikut keutamaan mereka, Google pada asasnya mencipta cara baru untuk telefon pintar untuk memberi nilai. Dengan berbuat demikian, mereka pada asasnya menjadikan mereka satu-satunya pilihan di pasaran untuk cadangan nilai tertentu itu. Daripada bersaing dengan spesifikasi, ciri atau harga, Google mencipta "Samudera Biru" untuk diri mereka sendiri dengan membolehkan pengguna mengalami sesuatu yang baru dan berbeza.


Ciri-ciri Strategi Samudera Biru yang Baik
Three Charactristics of a Good Strategy

Secara ringkas, strategi adalah 'bagaimana' sebahagian daripada mencapai matlamat dalam keadaan tertentu, kekangan, sekatan dan andaian. Dalam bahasa Yunani purba perkataan 'strategos' dirujuk sebagai peranan individu - jeneral dalam perintah Tentera. Strategi yang baik sepatutnya memberi tumpuan kepada pelaksanaan & komunikasi. Dalam Strategi Samudera Biru, terdapat tiga ciri mudah konsep yang digunakan untuk menilai strategi - Fokus, Divergence dan Tagline yang meyakinkan.

Untuk memahami ciri-ciri ini, pengetahuan tentang Kanvas Strategi Samudera Biru adalah penting. Anda boleh mengetahui lebih lanjut mengenai Kanvas Strategik di sini.

Untuk membuka kunci Samudera Biru, lengkung nilai syarikat harus menggambarkan tiga ciri ini.


Fokus

Strategi yang baik sepatutnya mempunyai tumpuan yang kuat, dan profil strategik syarikat harus jelas menunjukkannya.

Syarikat tidak sepatutnya meresap usaha-usahanya terhadap semua faktor persaingan, sebaliknya memberi tumpuan kepada faktor-faktor utama dalam kanvas strategi.

Fokus adalah faktor utama di mana syarikat telah meningkatkan prestasi atau standardnya berbanding dengan rakan-rakan industri untuk membezakannya. Pertimbangkan industri penerbangan di mana prestasi industri awal tahun 2000 disaksikan dengan pelepasan & ketibaan lewat, ditambah dengan harga bergerak ke arah selatan. Strategi Indigo Airline memberi tumpuan kepada faktor waktu berlepas & kedatangan yang tepat pada masanya. Ia memastikan semua sumbernya dialihkan untuk mencapai matlamat ini. Tidak seperti syarikat penerbangan lain seperti Kingfisher & Jet Airways; ia tidak memberi tumpuan kepada masakan panas & gourmet atau hiburan penumpang, dan sebagainya

Oleh itu, tumpuan Indigo terhadap faktor utama (Pada masa Depature & Ketibaan) bahawa ia dibesarkan pada kanvas strategi bukan sahaja menguntungkan, tetapi membantu membina asas pelanggan setia dalam tempoh yang singkat.

Oleh itu ciri yang pertama, Fokus adalah mengenai pelaksanaan faktor-faktor utama yang telah dibangkitkan oleh organisasi dalam kanvas strategiknya. Pelanggan perlu merasakan pembezaan.


Penyimpangan - Divergence

Dasar pendekatan reaktif adalah  ambil tindakan hanya setelah belaku sesuatu. Secara lazim, strategi konvensional yang dibentuk secara reaktif berusaha untuk bersaing dengan persaingan sehingga kehilangan keunikan.

Keluk nilai Strategi Samudera Biru menunjukan kedudukan perusahaan anda berbanding pesaing. Strategi Samudera Biru membezakan syarikat dari profil purata industri dan membantu mereka mencapai lonjakan nilai pada kanvas strategi, seperti model perniagaan kos rendah. Ia menjadikan syarikat itu berdiri menyimpang daripada yang lain.

Ia adalah di mana syarikat telah mengurangkan atau menghapuskan faktor-faktor tertentu dalam kanvas strategi yang akan memberi kesan kepada kos tanpa menjejaskan kualiti produk dan perkhidmatan dan suara pelanggan.

Indigo Airlines mencipta strategi yang bertujuan untuk membezakan dirinya dari Jet Airways, Sahara. Akibatnya, ia mewujudkan perkhidmatan yang lebih baik pada waktu berlepas & ketibaan yang tepat pada masanya, tetapi faktor yang dikurangkan & dihapuskan seperti makanan, hiburan, dan lain-lain dengan itu mewujudkan keluk nilai pada kanvas strategi.

Divergence mewujudkan pembezaan bukan hanya dengan menyediakan 'lebih' tetapi sebaliknya dengan tidak menyediakan atau menyediakan 'kurang'. Ia mendorong syarikat untuk menentang logik lama menanda aras pesaing dalam industri dan mencari alternatif.


Slogan yang Meyakinkan - Compelling Tagline

Strategi yang baik mempunyai jelas dan mudah untuk menyampaikan tagline. Kecuali pelanggan dan pekerja tidak dimaklumkan mengenai strategi itu, tidak mungkin mereka akan menghargainya. 'Tagline', istilah yang hampir dengan hati orang pemasaran juga berkembang dari kanvas strategi Strategi Samudera Biru. Dalam kata yang mudah, ia adalah faktor-faktor yang baru diwujudkan oleh organisasi dan tidak terdapat pada pesaing industri.

Satu slogan yang kuat dan jujur ​​pada kanvas strategi akan memberikan mesej yang jelas mengenai penawaran nilai kos dan mewujudkan minat kepada para pelanggan. Keberkesanan dan kekuatan strategi akan ditentukan oleh slogan yang kuat.

Syarikat penerbangan IndiGo mencipta tagline pada kanvas strategi dengan mengiklankan bahawa "Kami percaya bahawa kami boleh menawarkan tambang terendah dengan tetap fokus, yang menanggung kos kami tanpa memotong sudut atau menjejaskan hal-hal yang penting." Mereka tidak ketinggalan untuk menyebut tentang mereka prestasi ketibaan semasa.

Oleh itu, tiga ciri-ciri Strategi Samudera Biru akan membimbing syarikat untuk mencapai kejayaan dalam nilai untuk kedua-dua pelanggan dan untuk diri mereka sendiri. Fokus akan membantu mengekalkan pelanggan, perbezaan akan mengurangkan kos kepada syarikat dan tagline yang menarik akan menjemput pelanggan supaya datang.


Tiga Tingkatan Noncustomers
The Three Tiers of Noncustomers

a. Bakal jadi Pengguna


b. Enggan Terima


c. Tidak Diterokai




Menjalankan Turutan Strategik Secara Betul
Get the Strategic Sequence Right

Utiliti adalah istilah yang digunakan oleh ahli ekonomi untuk menggambarkan ukuran "menafaat" yang pengguna dapat perolehi. Utiliti ekonomi boleh mengukur berapa puas seseorang menikmati tontonan sebuah filem, atau rasa keselamatan yang diperoleh daripada membeli sesuatu alat keselamatan. Penggunaan objek atau keadaan yang diwujudkan untuk boleh dipertimbangkan secara utiliti.

Citarasa pengguna dalam memilih barang-barang yang akan dibeli dan digunakannya. Analisis tersebut beri gambaran tentang prinsip-prinsip pemaksimuman kepuasan yang dirasai oleh pengguna-pengguna yang berfikir secara rasional dalam memilih barang keperluannya.




.